Çalışanlar patrona çirkin noel kazakları sattırarak 10 milyon dolar kazandırdı

0
129

Hackathonlar ve her çeyrekte yapılan fikir partileri inovasyonu teşvik etmede her zaman işe yaramayabiliyor. Genellikle bunun için gözü pek çalışanlar ve onların uçmasına izin veren CEO’lardan oluşan bir kültür gerekiyor.

13 ay öncesinde, Forever Collectibles’ın kurucusu ve CEO’su olan Michael Lewis çirkin kazaklardan hiç haberdar değildi. Onların tatil partilerinde kullanılan bir konsept, saçma bir tema olduğunu bilmiyordu.

 

Ancak bir önceki noelde ağırlıklı olarak (yaş ortalaması 25 olan) genç çalışanlarının o kazakları ofiste giydiğini gördü. Üstelik sıklıkla ve tutkuyla. Genç çalışanlardan bir tanesi spor ile alakalı, tüm üniversite ve profesyonel spor kulüplerin lisanslı süs ürünleri üreten şirketin spor temalı çirkin kazak satmaya başlamasını tavsiye etti.

 

Bir sene sonra bu tavsiye gerçek oldu ve 10 milyon dolarlık çirkin kazak satışını getirdi.

 

 

Bu, Forever Collectibles’ın bir trende bakarak yön değiştirmesinin ilk örneği değildi. 100 milyon dolarlık firma 1999 yılındaki kuruluşundan bu yana biblolar ve Livestrong bileklikleri gibi objelerin moda olma durumlarından para kazanıyordu. Hızlıca hareket edip sporseverlerin istedikleri ürünleri üretip satıyordu.

 

Aslında Lewis firmayı kurarken onu bu gibi durumlarda hızlı hareket eden, geçici ilgi ve modalara ilk cevap veren olacak şekilde tasarlamıştı. Buna rağmen çirkin kazaklardaki üstün başarısı neredeyse gerçek olmayacaktı. İronik olarak bu işe en çok karşı çıkan çalışan Lewis’in kendisiydi.

 

Şirketi markette trend olan ürünler ile hızlı satışlar yapabilme amacıyla kurmasına rağmen, çirkin kazaklar Lewis’in veto etme konusunda güçlü bir hisse sahip olduğu nadir fikirlerden biriydi. İşte Lewis’in ilk zamanlardaki direnişinin ve çalışanlarının onu nasıl ikna ettiğinin hikayesi.

 

İşler “çirkinleşmeden” önce 2001 yılının Temmuz ayında, Forever Collectibles iki yıllık bir girişimken, Lewis ve çalışanlarından beş kişi Beysbol ligi finali için Seattle’a seyahat ettiler. Elbette taraftarlardı ancak bu defa oraya iş için gitmişlerdi. Amaçları bir masa kurarak tanesi 10 dolardan MLB lisanslı pelüş oyuncak ayılar satmaktı.

 

60 yaşındaki Lewis şu sahneyi hatırlıyor: “Bir ara diğer bir adamın tezgahına baktım ve çok uzun bir sıra gördüm. Neredeyse 75 kişi uzunluğundaydı. ‘Vay canına bu da neymiş böyle, inanılmaz’ diye düşündüm”.

 

Lewis diğer satıcının tanesi 25 dolara MLB oyuncularının koca kafalı biblolarını sattığını gördü. “Hemen bir tane alarak Çin’e gittim” diyor. Orada üretici ortaklarıyla buluşup Forever Collectibles’ın kendi biblolarını yapmasının ne kadara mal olacağını öğrendi.

 

Tam o noktada Lewis’in aklına bugün iyi bilinen ‘fayton kırbacı’ metaforunu örnek göstererek anlattığı bir girişimcilik tezahürü düştü. Bu metaforu bilmiyorsanız bile muhtemelen arkasındaki fikre aşinasınızdır: iş modelinizi kendi ürünlerinize göre değil, müşterilerin şu an devam eden problemlerini çözme yeteneğinize göre tanımlamalısınız.

 

Bu terim en iyi şekilde Theodore Levitt tarafından, efsanevi 1960 tarihli bir Business Review makalesinde dile getirilmiştir:

 

Demiryollarının başı bugün diğerleri (arabalar, kamyonlar, uçaklar ve hatta telefonlar) onun yerini doldurduğu için değil, bizzat kendisi kendi yerini dolduramadığı için derttedir. Diğerlerinin kendi müşterilerini almalarına izin verdiler çünkü kendilerini ulaşım sektöründe değil demiryolları sektöründe görüyorlardı. Kendi sektörlerini yanlış tanımlamalarının sebebi ulaşım odaklı olmaları yerine demiryolları odaklı olmalarıydı, müşteri odaklı olmak yerine ürün odaklıydılar…

 

Fayton kırbacı metaforu bu temanın bir varyasyonu. At arabası devrinde fayton kırbacı yapımcıları dünyanın zirvesindeydiler. Fakat daha sonra otomobiller geldi. Muhtemelen uydurma olan hikayenin devamına göre de fayton kırbacı üreticileri iflas bayrağı çektiler. Lewis, “Nerede yanlış yapmışlardı? Hangi sektörde olduklarını anlamamışlardı” diyor.

 

İşletme mezunu olmayan Lewis Seattle’daki finalde Forever Collectibles’ın sadece pelüş ayı yapma işinde olmadığını anladı. Diyor ki: “Biz sporseverlerin duygusal olarak bağlanabilecekleri ürünler yapma işindeyiz”.

 

Bu farkına varış emekliliğinden sonra “bir deneme yapmak için şirket kuran” Lewis üzerinde oldukça etkili oldu. Forever Collectibles’ı kurmadan önce Lewis, Puma ve Adidas’ta yönetici olarak çalışmıştı. 1989 yılında Apex firmasını kurdu ve 1990’lı yılların başında lisanslı NFL ürünleri sattı. Lewis “O şirket o kadar iyi iş yapıyordu ki Nike ve Reebok’u NFL işine girmeye teşvik etti. Apex ve Starter gibi küçük firmalar ezilip gittiler.”

 

Yani Lewis Forever Collectibles’ı kurduğunda aklında farklı bir şey yapmak vardı: iş modelinin niş arayan bir füze gibi olmasına olanak tanıyacaktı, Nike ve Reebok gibi uçak gemisi büyüklüğünde rakiplerin olmadığı boş alanlarda gezinen bir füze. Diyor ki “Şuna inanıyorum ki, bir şeyi yaparak öğrenirsiniz, kendi çizginizi geçmeyin ve daha önce yaptığınız hataları veya kendinizi tekrar etmeyin”.

 

Lewis’in Adidas, Puma ve Apex sayesinde okul ve profesyonel spor kulübü lisanslamalarında etkin kişiler ile bağlantıları vardı. Aynı zamanda bir şeyi Çin’de nasıl analiz ettirip ürettirebileceğini de biliyordu. Ancak daha önce yapmış olduğu bir şeyi tekrar yapmak istemiyordu. “Kendi kendime dedim ki, ‘profesyonel insanları getirmeyecek veya deneyimli insanları işe almayacağız. Onun yerine hepsini kendimiz yetiştireceğiz.’”

 

Spor lisanslama tecrübesi ona lisans sağlayıcıların farklı ürün menüleri üretmeyi sevdiğini söylüyordu. Forever Collectibles başka kimsenin yapmadığı ürünleri ürettiği sürece (ve bu ürünler sattığı sürece) lisans verenler şirketin yeni süslerini, ayı da olsalar, koca kafalı biblo da olsalar, başka herhangi bir şey de olsalar kabul ederlerdi.

 

Lewis “İşimiz lisans verenin kafasında bizim özel olduğumuz ve ortaya hiç görülmemiş şeyler koyabildiğimiz bir alan oluşturabilmek. Pazara sürekli inovasyon ve hız sunuyoruz. Yeni bir trendde kimse bizden hızlı değil” diyor.

 

Lewis bu hızın sebebinin inanılmaz derecede genç olan 180 kişilik takımı olduğuna inanıyor – bu takımda sadece 4 kişi 40 yaşını aşmış durumda. Bu iş pek çok çalışanın ilk işi. O, bu durumu 8 yaşındaki bir çocuğun yamaçtan kaymasıyla 40 yaşındaki bir adamın yamaçtan kayması arasındaki fark ile açıklıyor. “8 yaşındaki çocuk korkusuz bir şekilde kayar. 40 yaşındaki ise düşüp bir yerlerini kıracağından korkar.”

 

Pratik anlamda, ekibin genç olması yüksek öneme sahip işlere daha çok uyum sağlamalarını sağlıyor. Forever Collectibles takımının çoğu bekar. Eğer dört gece boyunca saat 11’e kadar çalışmaları gerekiyor veya ani bir kararla Çin’e bir ürün inceletip yaptırtmak için gitmeleri gerekiyorsa bunu yapabiliyorlar.

 

Pelüş ayılardan biblolara geçiş Lewis’in iş modelinin ilk testiydi. O zamandan beri pek çok örneği oldu. 2005 yılında Lance Armstrong’un Livestrong bantları popülerken Forever Collectibles hızlıca hareket ederek profesyonel spor kulüpleri ve okulların amblemlerini taşıyan bantlar üreterek 20 milyon dolarlık satış gerçekleştirdi.

 

2010 yılında lastik bant şeklindeki bilezikler popülerleşince Forever Collectibles yine hızlı hareket ederek 90 gün içinde 60 milyon dolar değerinde ürün sattı. Lewis “O iş aslında pek bizim alanımız değildi. Lisansımız yoktu, altyapımız yoktu, daha önce hiç şekilli lastik bant yapmamıştık. Sadece yaptık. Hayal gücüne hitap eden bir şey ortaya çıktığında bizimkiler çıkar ve yaparlar” diyor.

 

Bu da bizi Lewis’in çirkin kazaklara gösterdiği ilk direnişe getiriyor. Bu kazaklarda yeni fikirlerin üzerine atlayan Lewis’in bir daha düşünmesine sebep olan ne vardı?

 

İlk olarak bu bir giyim ürünüydü. Lewis’in giyim ürünlerinde deneyimi çoktu. Biliyordu ki spor kuruluşları hali hazırda giyim lisans sahipleri ile yakın ilişkiler içindeydi. Hiçbiri çirkin kazaklar yapmasa bile Lewis’in aklında giyim ürünlerinin lisans partnerlerinin kendi şirketinden bekleyeceği son ürün olduğu yönünde bir şüphe vardı. Lisans sağlayıcıların bunu yapmasına izin verip vermeyeceğinden bile emin değildi.

 

Ne de olsa dev şirketler giyim ürünleri yapmakta inanılmaz tecrübeliydiler. Üstelik çirkin kazak yapmak başka bir olaydı. Onu sürdürmek, geliştirmek ve ölçeklemek ise – özellikle büyük potansiyel rekabet içinde – bambaşka bir olay.

 

Bunların üzerine bir de ürünün tasarım aşaması zorluğu vardı. Çirkin bir kazak çirkin olmalıydı. Ama profesyonel kulüpler ve okul takımlarının logoları üzerinde kazanılmış hakları vardı. Kazaklar çirkin olarak sayılabilecek kadar çirkin olmalı ama markaları en güzel şekilde temsil edecek kadar da güzel olmalıydı.

 

Lewis aynı zamanda ürünün başarısız olması durumunda bunun varacağı noktalardan da endişe duyuyordu. Forever Collectibles’ın rekabet avantajının çoğu profesyonel ve okul kulüplerinin lisans ofislerine para kazandırma yeteneklerinden geliyordu. Lewis’in isteyeceği son şey lisans verenlerin şirketin yeni bir ürün çıkarma yeteneği konusunda şüpheye düşmesiydi. Bir başarısızlık Forever Collectibles’ın sonuç odaklı ortakları gözündeki saygınlığına zarar verebilirdi.

 

Lewis’in tüm direnişine rağmen çalışanlar onu kendileri birkaç kazak çizimi yapmadan ve Çin’e birkaç örnek ürettirmeden son kararı vermemesi için ikna ettiler.

 

48 saatten az bir süre sonra örnek bir kazak Lewis’in eline geçti. Bu örnek her şeyi değiştirdi. Lewis o anları “O zaman dank etti. İçgüdülerim ve reaksiyonlarıma dayanarak bu ürünün iş yapacağına inandım. Tüm şüphe ve korkularım kayboldu. Hemen işlemler ve stratejiler üzerinde düşünmeye başladım. İşi San Juan Hill’e taşıyacaktım ve propaganda makinemizdeki bir numaralı oyuncu bendim” şeklinde anlatıyor.

 

Sonra daha fazla örnek geldi. Lewis’in içgüdüleri haklı çıkmıştı: lisans verenler de örnekleri gördüklerinde ürünün inanılmaz derecede başarılı olacağını düşünmüşlerdi.

 

Lewis ölçeklenme konusundaki şüphelerinde ise aykırı bir yaklaşım izledi: çirkin kazakları yüksek hacimlerle üretmek yerine onları koleksiyoncu ürünü olarak markalayacak ve kasıtlı olarak düşük arz ile sunacaktı. Bu konuda Porsche’un Panamera Exclusive Series’inden ilham aldı, şirket dünya çapında bu araçtan sadece 100 adet üretmişti. Tam olarak kullanıcıların satın aldıklarında özel bir kulübe dahil olacaklarını hissettikleri ürünler üretmek istedi.

 

Lewis şirketin sadece 300.000 çirkin kazak üretmesinde karar kıldı – bu sayının keyfine göre belirlendiğini itiraf etmekten çekinmiyor. “Pazar beklentilerini karşılayabilecek ancak pazarı ürünün değerini düşürecek şekilde doyurmayacak bir sayı bulmaya çalıştım” diyor.

 

Bilakis, kazakların değeri arttı. Teoride kazakların 59.99 dolardan satışa sunulması gerekiyordu. Ancak gerçekte ise fiyatları 159.99 dolara kadar çıktı. Lewis “Daha önce hiç böyle bir şey görmemiştim. Medium beden ürünlerimizin stoku o kadar azaldı ki insanlar 60 dolarlık bir kazağa 120-180 dolar arasında ücretler ödemeye başladılar” diyor.

 

Bu deneyim Lewis’i devam etmesi konusunda etkiledi. “Gelecek ürettiklerinizi limitlemek ve miktarı kontrol etmekte yatıyor. Bu ürünleri daha değerli yapıyor, size ve ortaklarınıza daha çok para kazandırıyor ve marka değerini yükseltiyor. Bu durum apaçık ortada. Toplu üretim anlayışının sonu adeta dev bir dalga gibi geliyor.”

 

Ve düşünüldüğünde bu derece etkili, karlı bir fikir neredeyse şimdi fikre en çok destek veren girişimcisi tarafından başlamadan yok edilecekti.

 

Bu durum çalışanların sizin fikrinizi değiştirmelerine izin vermenizin önemini gösteriyor. Binadaki en deneyimli kişi olsanız bile.

 

Bu makale  Ilan Mochari’nin  18 Aralık 2014 tarihinde inc.com’da yayınlanan yazısından çevrilmiştir.

 

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here