Deneyimli Müdürleri Yöneten Genç CEO’lar İçin 5 Tavsiye

0
317

İlk işime 25 yaşında başladım, dolayısıyla yaşı daha büyük ve/veya belirli bir alanda daha fazla tecrübeye sahip insanların yöneticiliğini sık sık yaptım. Bu durum genç CEO’ların karşısına eşi benzeri olmayan zorlu bir görev olarak çıkmakta. Deneyimli çalışanlar her zaman için sizin değerlerinizi yansıtmakla birlikte ekiplerini kendi bildikleri biçimde yönetmeliler, elbette onlara devamlı rehberlik etmeniz kaydıyla.

 

Bir CEO olarak mesleki niteliklerimi zorlayan iki idareci oldu. İkisi de benden daha deneyimliydi, ancak insanları yönetmede çok da iyi değillerdi. Bir tanesi ilişki kurmayı abartıyor, diğeri ise işin gerektirdiklerine çok fazla odaklanıyordu. Bu kişilerin karakter özellikleri, benim onları nasıl idare ettiğim (ya da edemediğim) ve bir lider olarak kendi yönetim becerilerinizi geliştirmenin yollarını bu yazıda bulabilirsiniz.

 

‘Empati insanı’ olan yönetici, yalnızca çalışanlarının profesyonel ve duygusal ihtiyaçlarına yoğunlaşan, yapıcı ve sosyal bir kişilikti. Her çalışanının çocuklarının ismini, kariyer hedeflerini ve hayatlarında işlerini etkileyebilecek ne oluyorsa biliyordu. Onlarla belki de fazlasıyla ‘empati kurabiliyor’ ancak onlardan bir şey ‘beklemiyordu’.

 

Sorun bu yöneticinin çalışanların asıl işinden tamamıyla kopuk olmasıydı. Herkes mutlu olduğunda işlerin kendiliğinden hallolacağını düşünürdü. Bu, çoğunlukla gerçekten de böyle olurdu. Elemanları onun için çalışmayı seviyordu. Ancak zamanla bu yöneticinin departmanında performans problemleri oluşmaya başladı. Çalışmalarında ondan yardım isteyen kişilere faydalı olamıyordu. Proje detaylarını takip etmiyor, dolayısıyla sorun çıkmaya başladığında bunu göremiyordu. İnsanlarına talepte bulunamıyordu.

 

‘Talepkar’ yönetici, herkesin en yakın arkadaşı olan yöneticinin aksine, çalışanlarıyla hiçbir ilişki kurmuyordu. Ona göre onun tek rolü muhteşem bir strateji ortaya koymak, gerekenleri belirlemek, ekibinin performansını gözlemlemek ve yalnızca iş ile alakalı sorunlarla ilgilenmekti. Çalışanları eğitmiyor, danışmanlığını yapmıyor ve onlara hiçbir şekilde değer vermiyordu. Güven çerçevesinde kişisel bir iletişimleri olmadığından, çoğu çalışanı onu görmezden geliyordu.

 

Bunun sonucunda, pek etkili olamıyor ve çalışanların en iyi performanslarını ortaya koymalarını sağlayamıyordu. Stratejik açıdan bakıldığında yönetici ekibinin kıymetli bir parçasıydı, ancak duygusal mesafesi onun ekibindeki problemlerden haberdar olmasını engelledi. O pozisyonda kimse çalışmıyormuş gibiydi.

 

CEO olarak bu yöneticileri performansları hakkında yönlendirdim. Aynı zamanda sorunlarını çözmek adına dışarıdan yardım almayı da teklif ettim. Buna rağmen, ikisi de tavırlarını değiştirme ihtiyacı duymadı. İkisi de her zaman başarılı olduklarından, kendi yöntemlerinin doğruluğuna inanıyordu.

 

Bu olaydan hala bana ders olan birkaç şey öğrendim.

 

  1. Çalışanları ve işi etkileyen yönetim sıkıntılarının üstüne gidin.

 

Bu yöneticilerle yüzleşmek konusunda daha erken, daha ısrarcı davranmalıydım. Baskı altında hızlı ve duygusal kararlar almak bu işin olmazsa olmazı.

 

  1. Ne beklediğiniz konusunda açık olun.

 

Bir kurumun kültürünü ve yönetim ile çalışanlar arasında hangi davranışın kabul edilebilir, hangisinin edilemez olduğunu yalnızca CEO belirleyebilir.

 

  1. Çalışanlara sık sık anket yapın.

 

Peter Friedes’in “The 2R Manager” kitabında bulunan basit bir quiz çalışanlardan müdürleriyle ilgili  empati ve talep ekseninde isimsiz olarak bilgi topluyor. (Buradaki fikir eski yöneticilerde gördüğüm aşırıya kaçma davranışından kaçınmak). Bu quiz çalışanlardan geri bildirim alan yöneticileri yönlendirmeme yardımcı oluyor.

 

Bununla birlikte Gallup Q12 adlı 12 soruluk sıkı bir çalışma sonucu oluşturulmuş çalışan bağlılığını ölçen bir listeyi kullanıyorum. Bu araç insanların işleri, müdürleri ve şirketlerine dair hissettiklerini anlamama yardımcı oluyor.

 

  1. İstihdam sürecini elinize alın.

 

Bu işin sorumluluğunu insan kaynaklarına atmayın. Ben elimden geldiğince her aday ile birebir görüşmeye çalışıyorum. Bu her CEO için mümkün olmasa da sonunda gayet kârlı çıkılıyor. Mülakat yapmakta profesyonelleştikçe, en iyi adayların hangileri olduğunu daha iyi anlamaya başlıyorum, bu çok sık mülakat yapmayan departmanların da işine yarıyor.

 

  1. Profesyonel gelişim fırsatları sunun.

 

CEO’lar müdürleri mümkün oldukça birebir eğitmeli ve onlara akıl hocalığı da yapmalı. Öğretmenliğinde yardım ettiğim zorunlu bir kurs başlattım, bu kurs çalışanların güçlü yanlarını ortaya çıkarmaktan tutun hedef geliştirmeye, performans değerlendirmesi yapmaya kadar her şeyi kapsıyordu.

 

Kendinizden daha deneyimli insanları yönetmeniz ihtimali gitgide daha da artıyor. Baştan doğru insanları işe almak haricinde, yönlendirmeye ve yardımcı olmaya da hazırlıklı olun. Bunu kabul etmeyenler konusunda ise, personel değişikliğine gidin.

 

 

Bu makale entrepreneur.com’da Joel Trammell tarafından 2015’te yayınlanan yazıdan çevrilmiştir.

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here