2015 Eylülden 2015 Aralığa kadar geçen zamanda Stanford Üniversitesinde Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh ve Allen Blue’nun verdiği CS183C kursu — Teknolojiyi etkin kullanarak yıldırım ölçekleme kursu — aldım. Tüm dersleri dikkatlice dinledim ve notlar aldım. Artık kurs bittiği için tüm profesörlerden ve misafir okutmanlardan öğrendiğim en iyi derslerin bir derlemesini yapmaya karar verdim.
Her konuşmacı kendi perspektifinden bir şeyler sundu ve kesin yanıtlar olmamasına rağmen daha önce birçok şirketi ölçeklemiş liderlerden bazı püf noktalarını öğrendim. Aşağıda bunları ana hatlarıyla özetledim.
- “Yıldırım Büyümesi” (blitzscaling) ne demektir?
Reid Hoffman’dan: Yıldırım büyümesi “yıldırım savaşı” (blitzkrieg) kelimesinden türemiştir. Yıldırım savaşı kelimesini hiç sevmiyorum fakat bu kelimenin birçok paralel iyi anlamı var.
Yıldırım savaşından önce tüm savaşlar ikmal zincirleri vasıtasıyla yapılıyordu. Ön cepheleri sadece ikmal zincirlerinizin el verdiği kadar ilerletebilirdiniz – maksimum hızınız da bu olurdu.
Yıldırım savaşı — ikmal zincirini boş ver — arkanda ikmal zincirinin desteği olmadan hızlı ilerleyebilmek için yanında taşıyabildiğin kadarını taşı demektir. Savaşa girdikten sonra ya büyük kazanırsın ya da büyük kaybedersin. Eğer kaybedersen arkanda bir ikmal desteği (mermi, yiyecek vs.) olmadığı için tamamen yıkılırsın. Gerçekten tam bir kumardı.
Bir girişimde de buna benzer bir şekilde, ölçeklenmeye karar verdiğiniz zaman — ölçeklenme hızını gerçekten artıracaksınız — çok daha fazla insanı işe alın, gerçekten bu işe girişin. Eğer hatalıysanız, sonucu çok acılı olacaktır – büyük ihtimalle şirketin sonu olacaktır.
- Girişim tavsiyeleri tüm aşamalarda genellenerek uygulanamaz.
Reid Hoffman’dan: Bu hangi aşamada olduğunuza göre değişir.
3–4 kişilik bir girişim 15 kişilik bir girişimden çok farklıdır ve bunların her ikisi de 100 kişilik bir şirket ile karşılaştırıldığında çok büyük farklar vardır.
Bir aşamada işinize yarayan tavsiyeler ve dersler büyük ihtimalle diğer bir aşamada işinize yaramayacaktır.
Marissa Mayer’dan: Eric Schmidt Google’da bunun hakkında çok konuştu. Söylediklerinden birisi de şuydu: her ölçekte (1 kişi, 10 kişi, 100 kişi, 1000 kişi) ve her seferinde sürecin dağılabileceğini aklınızdan çıkarmayın. Ölçeklenmenin her aşamasında süresi değiştirmeniz gerekecektir.
Yaşadığım tüm süreçlerde, her seferinde buna şahit oldum: işe alma sürecimiz, kod dağıtımı süreci vs. Bir adım ileri gidiyorduk ve her şey yıkılıyordu.
*Bu, CS183C kursunun ana konularından birisiydi. Aşağıda saklı tuttuğumuz bir şirketin farklı süreçlerini görebilirsiniz.*
- Ölçeklenme konusunda en önemli nokta ne zaman büyümeye gideceğini bilmektir.
Reid Hoffman’dan: Bir fikir sahibi olmak ve direkt olarak büyümeye kalkışmak hiç de mantıklı bir hareket değildir. Eğer iticileri şirketin hazır olmadığı bir zamanda çalıştırırsanız bunun şirketin sonu olacağından emin olabilirsiniz.
Yıldırım büyümesinin pratik nedenlerinden birisi de rekabettir.
John Lilly’den: Başlangıç aşamalarındayken (OS1 ve OS2), pazar fırsatları belirsiz olduğu için rekabet çok etkili değildir. OS3 aşamasına geldiğiniz anda — sizin gördüğünüz fırsatların çoğunu diğer şirketler de görebilir. (İşler daha karşıt hale gelir) ve bu da rekabet ortamını yaratır.
Brian Chesky’den: İlk iki aşama kolaydır. Üçüncü aşamada başkaları sizin yaptıklarını görebilir ve kopyalayabilir ve bu aşamada diğer şirketler sizi yok etmeye çalışırlar. Airbnb’ye karşı olan büyük varoluşsal tehdit hem rekabet ortamından hem de devletten geliyordu.
Samwer kardeşlerin [ilk rekabetçilerden birisi] Airbnb’ye verdikleri hediye hızlı büyümeye neden olmaktı. 1 yıl içerisinde basit bir Amerikan şirketinden uluslararası bir organizasyona dönüştük.
- Ürün Pazar uyumu oturmadan önce işe alımı düşük seviyede tutun.
Sam Altman’dan: En başarılı girişimlere bakacak olursak başlangıç aşamasında işe alımı sınırlı tuttuklarını görürüz. En kötü girişimler “bakın, bizim için çalışan 10 kişi var” der — bunun kötü yanı yüksek miktarda kaynak harcanması, organizasyonun daha fazla durgun kalması, insanların kariyer yolları aramaları vb. şeylerdir. Bunlar önemlidir fakat sadece büyümeye hazır olduğunuz zaman gereklidir — büyümeye hazır değilseniz bunlara ihtiyacınız yoktur.
Örneğin:
- AirBnb’nin ilk işe alımı yapması 9 ay sürdü.
- Dropbox ilk çalışanını kurulduktan uzun zaman sonra işe aldı.
- Stripe kurulduktan 6 ay sonra ilk işe alımı yaptı.
Eric Schmidt’ten: İşleri ufak tutun ve her şeyin yolunda gittiği noktaya geldiğiniz zaman mümkün olan en hızlı şekilde büyüyün.
Patrick Collison’dan: Bizim yaptığımız en önemli şey, harika insanları işe almak için 6 ay beklemekti. Stripe’ın ilk 2 çalışanını işe almamız tam 6 ay sürdü. Bundan sonraki 6 ay içerisinde 3-4 kişiyi işe aldık. Birçok kişiyle haftalar süren denemeler yaptık ve birçok kişi bu denemelerden sonra işe devam etmek istemedi.
- Çok az şey kritik öneme sahiptir, çoğu hiç önemli değildir (aşamalara göre değişiklik gösterir)
Reid Hoffman: Bir girişimde her zaman mevcut bir yangın vardır. Bu noktada önemli olan hangi yangınlara müdahale edip hangilerine etmeyeceğimize karar vermektir. Sadece en kritik derecede önem arz eden konulara odaklanın.
Örneğin, hiç kimse sizin ürününüzle ilgilenmiyorsa analitikler, gösterge tabloları ve veri yönetiminin hiçbir önemi yoktur. İnsanların ürününüzle ilgilenmesini sağlamak grafikler ve verilerden daha önemlidir (birinci aşamada).
- Ölçeklenme noktasına gelmenizi sağlayacak önemli şeylerden birisi de, ölçeklenmeye neden olmayan şeyleri yapmaktır.
Bir diğer önemli ders te şuydu— sizi seven 100 müşteri > 1.000.000 kullanıcı.
Brian Chesky’den: İkinci olarak — Paul Graham bize rotamızı değiştirten birkaç tavsiyede bulundu. Bu tavsiyelerin içinde en önemli olanlardan birisi de şuydu, bizi seven 100 müşteriminiz olması, bizden sadece hoşlanan 1 milyon kişiden daha iyidir. Tüm oluşumlar bu şekilde büyür.
Silikon Vadisinin problemi, bir uygulama yaptığınızda bu uygulamanın çok popüler olması ve milyonlarca kullanıcıya ulaşmasını beklenmesidir. Bu düşünebileceğimiz en kötü yoldur — sizi seven 100 kişiye ulaşmak bundan çok daha iyidir. Airbnb’de 1milyon kullanıcının olması bizim için imkansız bir düşünceydi fakat bizi seven 100 kişiyi bulmuştuk.
İşte tam bu noktada büyümeye neden olmayan şeyler yapmaya karar verdik. 100 kişinin sizi sevmesini sağlamak zordur — insanların sizden sadece hoşlanmasını sağlamak sizi sevmesini sağlamaktan daha kolaydır. YC sürecinde, Mountain View’den New York’a geçiş yaptık (ev sahiplerinin çoğunluğunun bulunduğu bölge olan) ve her ev sahibi ile tek tek tanıştık. Her ev sahibi tek tek ilgilendik ve ilk incelemeleri bizzat yazdık. Aynı zamanda bu dönem iPhone’dan öncesi olduğu için onlara fotoğraf çekimi konusunda da yardımcı olduk.
Eğer tek bir kişinin bile sizi sevmesini sağlayabilirseniz buradan tek tek ilerleyebilirsiniz — asıl zor olan bu süreci hızlandırmaktır. Bunu yapmak sizden sadece hoşlanan 1 milyon kişinin sizi sevmesini sağlamaktan daha kolaydır tabi ki.
Soru: Komşuluk ilişkileri başlatabileceğiniz birilerini nasıl buldunuz?
Nirav Tolia’dan: Tüm arkadaşlarımıza sorduk. Büyüme sağlamayan şeyler yaptık. İnsanlardan bize ehliyetlerinin resimlerini göndermelerini istedik. Ev sahipleri derneğinden ev sahiplerinin bir listesini istedik. Her kapıyı çaldık. O zamandan beri sistematik olarak, bu ölçülemeyen manuel talepleri alıyoruz ve teknolojiyi kullanarak bunları otomatik hale getiriyoruz.
İlk günlerde, kurucu ortağım Sarah sadece 5 misafiri olan komşuları arıyordu (Nextdoor kullanıcıları “komşular” olarak adlandırıyor) ve onları daha fazla kişiyi davet etmeye teşvik ediyordu.
Biz de bugün aynı şeyi yapıyoruz. İnsanları — bir tasarımcı, 5–6 mühendis ve bir proje müdüründen oluşan — üretim gruplarında bir araya getirerek erken aşamada komşuluk bağlarını oluşturmak ve onları büyümeye neden olmayan şeyler yapmalarına izin veriyoruz. Yakın zamanda bebek bakıcısı bulabilmenize yardımcı olan bir sistemi hayata geçirdik. Ekibimiz Palo Alto’da gezerek bebek bakıcıları buldu. Ancak bundan sonra talebi test etmeye kalktık.
İnsanların ilgisi her zaman yüksek oldu; üyelerimizin 41% haftada en az 3 kez Nextdoor hizmetini kullanıyor. Ürünümüzle ilgilenen belli bir kitleye sahip olmadan önce asla büyümeyi düşünmedik. Bu Google’ın diş fırçası testi dediği şey oluyor — insanların her gün kullanacağı bir ürün yapabiliyor musun?
- Büyümenin ilk nedeni.
Allen Blue:
- Dunbar’ın rakamı — sosyal ilişkilerinizi istikrarlı olarak sürdürebileceğiniz bilişsel sınır olan kişi sayısı—yaklaşık olarak 150 kişi civarında .
- Şirket 150 kişiden daha kalabalık olduğunda çalışanların hepsi birbirini tanıyamamaya başlar ve bu noktada koordinasyonu sağlamak zor oluyor.
- OS3 aşamasında şirketin gerçekten bir çekiş gücü olur, şirket büyümeye başlar ve belli bir geliri vardır ya da bu gelirin nereden geleceğini görebiliyordur.
- Koordinasyon konusunda zorluklar şirketin daha fazla büyümesine ve daha büyük organizasyonları desteklemesine neden olur.
- Büyümenin ilk aşaması bir ekipten iki ekibe çıkmaktır (inşa etmek ve desteklemek).
John Lilly’den: OS1 ve OS2 arasındaki en büyük taktik farklılıklarından birisi de ekibinizi oluşturmaktır. Basit olarak bir ekip iki ana gruba ayrılabilir:
- Birinci Ekip — Mühendislik, ürün, tasarım ve büyüme gibi şeylere odaklanır.
- İkinci Ekip — Birinci ekibi destekleyip korumaya odaklanır— ofis alanı, yasal işlemler, Halkla İlişkiler, müşteri hizmetleri, satış, işletme, İnsan Kaynakları, işe alma, vb.
İkinci ekip, kullanıcıların ve ürünlerin büyümesi için gerekli olan, şirketin organizasyonunu oluşturmaya başlar.
- Büyürken işe alma bir numaralı önceliğiniz olur.
Eric Schmidt’ten: “Google Nasıl Çalışır?” diye bir kitap yazdık ve kitabın üçte biri işe alım sürecini anlatıyor.
Sistematik olarak diğer herkesten daha iyi olan insanları işe almanın bir yolu var. Kendi kültürünüze uygun insanları — burada ki önemli ders, genel profildeki insanları işe almayın — ve belli bir seviyede strese girmiş, başarıya ulaşmış ya da bir şeyler yapmış insanları işe alın.
Google’dan Larry ve Sergey ve Airbnb’den Brian Chesky, rakamlar 100’lere çıkana kadar, her çalışanı işe alırken kendileri bizzat görüşmüşler.
Diane Greene’den: Bu bizim algımıza da ters fakat ilk başlarda insanları işe almak daha zordu. Küçük bir girişim iken, VMware fikri çok iyi tanımlanmamıştı ve insanları bize katılmaya ikna etmek zordu. O zamanlarda işe aldığımız herkes zorlu bir süreçten geçti.
Ölçeklenmeye başladığımızda, ayda 100’den fazla kişiyi işe alıyorduk ve bunu yapmak çok daha kolaydı. Şunu hatırlamanız iyi bir şeydir: ölçeklendikçe işe alma süreci kolaylaşıyor — fakat aynı zamanda asla standartlarınızı düşürmemelisiniz.
Jeff Weiner’dan: İşe alma süreci bazı yönlerden tamamen aynı ve bazı yönlerden tamamen farklı olabiliyor [ölçeklenirken].
- 15 kişilik bir şirket iken, ekibinizdeki tek bir kişi işe alma sürecini yürütebilir.
- 150 kişiyi işe almak istediğiniz zaman kendini bu işe adamış görüşmecilere ihtiyacınız vardır.
- 1.500 kişiyi işe almak istediğiniz zaman kaynaklara, görüşmecilere, randevuları ayarlayıp takip edecek birilerine, yöneticilere ve tüm bu ekibi destekleyecek çalışanlara ihtiyacınız vardır.
Ölçeklenmenin her aşamasında, işe alma süreci daha karmaşık hale gelir.
Değişmeyen şeyler kültürünüz ve değerlerinizdir. Hiper büyüme sağlayan şirketler, rekabete ayak uydurmak için 150 kişiden 300 kişiye çıktıklarında, kalite ve kültür standartlarını belirlemiş olmalarına rağmen kendilerinden ve değerlerinden ödün verdikleri zaman raydan çıkmaya başlarlar.
- Yetenekleri belirlemek için belli bir sistem kullanın.
Aşağıdaki sistem bu konuda tek çerçeve değildir fakat büyürken işe alma sürecinde size örnek teşkil edebilecek bir sistemdir.
- Shishir Mehrotra’dan: Bu YouTube’a yüklediğim yetenek belirleme sistemidir — Kişilerin seviyelerini belirlemek adına kullandığım bir sistem (kıdemli ve ast yöneticiler) — 3. seviye ürün müdürü ile 6. seviye bir ürün müdürü arasındaki fark nedir? X ekseninde ki kapsamı bir kişinin hangi kapsamda verimli olarak çalışabildiği gösterilir — gelecek konusunda mı, bir ürün alanında mı, bir tam ürün ya da birçok ürün kolunda mı?
- Y ekseninde bir kişinin başa çıkabileceği otonomi seviyesi gösterilir.
- PSHE (Kıdemli) — Bir yönetici problemi söylemekten çekinmemelidir. Zor bir karar olsa da size talimatların yer aldığı bir liste verilir ve sizin işiniz bu listedeki maddeleri tek tek uygulamaktır.
- PSH — Size ürün ve zor bir çözüm sunulur — çözüme nasıl ulaşabileceğinizi bulmanız beklenir.
- PS — Size bir problem sunulur ve bu probleme bir çözüm bulmanız beklenir.
- P — Size gerekli alan verilir ve problemleri ortaya çıkarmanız beklenir.
- Bazı insanlar buna liderlik diyor fakat Shishir buna “destek tekerlekleri” diyor. Çalışanlar için sorulması gereken soru şu — birisine hiç destek tekeri olmadan verebileceğiniz en büyük sorumluluk nedir?
- Shishir’in değindiği bir diğer husus, öğrenmenin yolu doğrusal değildi.
İnsanlar genel olarak kapsamı artırarak büyürler — daha sonra ortada büyük bir çıkıntı vardır. Bu kısım kapsam ile ilgili değil tamamen işi nasıl yaptığın ile ilgilidir. Daha sonra kişi daha fazla kapsam ekleyerek büyümeye devam edecektir.
YouTube’da bahsettikleri ikinci araç — Rüya Ekipleri.
Bir grup insana, bu ekibi sıfırdan kursalar kimleri işe alacaklarını soruyorlar. Tüm bu bilgileri tüm ekiplerle karşılaştırıp her bir kişi için 3 farklı grup oluşturacak olursak:
- İlk grup “muhteşem kişiler” — bu kişiler etraflarında birer ekip oluşturmak isteyeceğiniz kişilerdir, vaktinizi harcamaya değer kişilerdir (onları kendilerine değer verildiğini hissettirin, ekipler arasında geçişler yapın, teşvikler verin).
- İkinci grup “işe alabileceğiniz kişiler”.
- Üçüncü grup “işe almamanız gereken kişilerdir” — Bu kişileri büyük ihtimalle tekrar işe almamalısınız.
Bunlar insanları işe alırken kendilerine sabit 4-5 örnek kişi verirler ve onlar gibi görünen şanslı kişileri işe alırlar. İşi yapabilecek birisini işe almak kolaydır fakat sürdürülebilir kaliteyi sağlayabilecek birisini bulmak zordur.
- Şunu unutmayın ki, ölçeklenirken bile muhteşem ürünler küçük ekiplerden çıkar
Eric Schmidt’ten: Aynı döngüye tekrar tekrar şahit oldum — harika ürünler küçük ekipler tarafından ortaya çıkartılıyor ve bu ekipler yüksek baskı altında çalışırken kritik önem taşımayan her türlü şeyi göz ardı ederek zar zor işlevsel olan bir ürün ortaya çıkaran harika liderler tarafından yönetiliyor.
Doğru cevap, küçük ekipler dünyayı değiştirebilir. Geçtiğimiz 10 yıl içerisinde Google çalıştığım süreçte ortaya çıkan her başarılı proje 1-2 kişilik ekipler tarafından ortaya çıkarılan projelerdi.
Örnek verecek olursak Windows 1 kişi tarafından ortaya çıkarıldı, UNIX 2 kişi tarafından ortaya çıkarıldı, Java 1 kişi tarafından ortaya çıkarıldı, Gmail iki kişi tarafından başlatıldı, Android küçük bir ekip tarafından ortaya çıkarıldı, Linux 1 kişi tarafından başlatıldı ve böyle daha nicelerini sayabilirim.
- Dışarıdan birisini işe almak vs. bir çalışanı terfi ettirmek
Reid Hoffman’dan: Kabaca tabir etmek gerekirse hem içeriden hem de dışarıdan alım dengeli olmalı.
Tamamen içeriden birilerini terfi ettirerek büyüyorsanız ve büyüme konusunda çok tecrübeli değilseniz kendi içeceğinizi içiyorsunuz demektir. Bu çok zordur çünkü çok az insanın ilk aşamalardan son aşamalara kadar gitme tecrübesi vardır.
Eğer tamamen dışarıdan alım yaparsanız uğraştığınız problemlerle gerçekten ilgilenen, kendini gerçekten işine adamış ve haftada 100 saate kadar çalışan birçok insanı kaybetme riskini almış olursunuz.
Önemli olan bu ikisi arasında denge kurabilmektir. Bunun bir kısmı kurucuların öne çıkan güçlü ve zayıf yanlarının farkında olmasıyla aşılabilir. Dışarıdan gelmiş olan kişiler (yatırımcılar/yönetim kurulu) kurucularla diyaloğa girerek ve kritik yaparak onlara yardımcı olabilir.
Mariam Naficy’den: Bu güne kadar gördüğüm bir şey de şu: Eğer yeterince uzun bir süre aynı kadro ile çalışırsak şirket bünyesindeki insanlar kendilerini bu şekilde geliştirebilirler fakat bu noktaya gelmek yıllar sürer. Bir şirketteki en güçlü ve en nadir bulunan liderler bu şekilde ortaya çıkar.
Bunun yanında Finans ve İK gibi uzmanı olmadığımız alanlarda dışarıdan yöneticiler alarak aradaki dengeyi sağlamış oluyoruz.
Mesela kitle kaynaklı çalışma konusunda bir uzmanı kendi içimizden yetiştiririz. Bunun için dışarıdan birisini eğitemeyiz çünkü bu kişilerin daha önce öğrendikleri her şeyi unutmaları gerekecektir.
Örneğin, sanat ve kırtasiye genel müdürlerimizin ikisi de içeriden yetiştiler. Finans ve İK müdürlerimiz ise ikisi de dışarıdan alımla geldiler.
Artık daha güçlü bir sermayemiz olduğu için insanların kendilerini geliştirmelerine izin verebiliriz. Bu konuda yaptığımız bir diğer şey, yöneticilerimizin gelişmelerine yardımcı olmaları için dışarıdan danışmanlar almaktı. Sanat ve kırtasiye genel müdürlerimize stratejilerini belirlerken danışabilecekleri bir kıdemli yöneticimiz var. Bu sayede onlara sadece benim fikirlerimden başka fikirler veren birisi daha olmuş oluyor.
Elizabeth Holmes’tan: Bu hızda büyüme gerçekleşirken şirketteki insanların çoğu işe yeni başlamış kişilerdir. [Eğer şuanda 100 kişi olan nüfusunuz 12 ay içerisinde 200 kişiye çıkmışsa şirketteki insanların %50’si yeni işe başlamış demektir.]
İçeriden birilerini terfi ettirirseniz oluşturduğunuz kültürü korumanız çok daha kolay olur.
Marissa Mayer’dan: Birkaç kadar düzine işe alım gerçekleştirdik ve bunları 3 gruba ayırdık:
- Yetenek alımları
- Yapı taşı alımları
- Stratejik alımlar
Yetenek alımları — Yetenek alımları sayesinde gerçekten müthiş insanları işe alıp 4-5 kişilik ekipler oluşturabiliyoruz. Ve bunun asıl iyi yanı bu insanlar daha önce de birlikte çalıştıkları için oryantasyon sürecine gerek duymadan direkt olarak işe başlayabiliyorlar.
Ben ilk başladığım zaman, yönetim kuruluna sunduğum ilk şey mobil uygulama ekibi ile ilgiliydi. Çok iyi bir mobil uygulama ekibimiz olduğunu duyduğuma çok memnu olmuştum ama bu ekibin 14.000 kişi içinde sadece 30 kişi olduğunu duyduğumda şoke olmuştum. Mobil uygulama ekibi 30 kişi değil de daha çok 500 kişi falan olmalıydı. Mobil uygulamamızı ve bu alandaki stratejimizi yeniden oluşturmamıza yardımcı olan birçok ekibi işe aldık. [Ekiplerin kurucuları ihtiyaç halinde oluşan yeni bölümlerin liderleri oldular].
- Güçlü bir kültürünüz olmalı
Marissa Mayer’dan: Eski APM’lerden birisi ve Facebook’ta CTO olan Brett Taylor’dan öğrendiğim bir kültür anlayışı var. Ona Google ile Facebook’ta çalışmak arasında nasıl farklılıklar olduğunu sordum.
Cevabı şu şekildeydi — Farklılıkları gerçekten ifade edemedi fakat iki şirketinde gerçekten güçlü kültürleri olduğunu söyledi. Eğer Google’daysanız, tüm logoları ve şirket bilgisini duvarlardan indirseniz bile Google’da olduğunuzu anlarsınız. Aynı şey Facebook için de geçerli.
Brian Chesky’den: [1 sene boyunca Airbnb evlerinden birinde yaşadığım dönemde] ekibe Airbnb’de çalışmak bir iş değil yaşam biçimidir mesajını veriyordum. Güçlü bir kültüre sahip olmanın bir parçası da insanların yaptıkları işe inanmaları demektir. Bu bir internet sitesi, mobil uygulama, bir sistem ya da resimlerden ibaret değildir. Bu bir misyon oluşturmaktır. Yeni ve başka bir dünya oluşturmaktır ve bu sadece bu misyonun içinde yaşıyorsanız mümkün olur.
İyi kültür ya da kötü kültür diye bir şey yoktur fakat güçlü ve zayıf kültürler vardır. Ben güçlü bir kültür, orta bir misyon ve paylaştığımız ortak değerler ve inanışlar istedim.
Kültürü oluşturmanın büyük bir kısmı işe alımlardan — kiminle birlikte çalışmak istediğinizi ve artık birlikte çalışmak istemediğiniz ve kültüre uymayan kişileri nasıl çıkaracağınızı bilmekten geçer. Kültürün en güçlü desteklerinden birisi de işe alımdır.
Her çalışanı işe almadan önce kişisel olarak görüşmeyi tercih ettim ve 200 kişi civarına ulaşana kadar buna devam ettim.
Reid Hoffman: Ölçeklenmeye başladığında kültürü nasıl korursun?
Brian Chesky: Daha önce yaptığım gibi birçok kültürel aktivite yaparım — şimdi tabi benim adıma bunları yapan insanlar var.
Tüm görüşmeleri ben yapardım — şimdi tüm görüşmecileri kendim seçtim, her görüşmeci ile birlikte aylar geçirdim, görüşmecileri eğiten bir ekip oluşturdum, vb.
Her bir çalışan ile bire bir görüşüyordum — şimdi sadece haftalık oryantasyon toplantıları yapıyorum ve bu toplantıların çoğunu uluslararası işe alımlarda kullanılmak üzere kayıt altına aldım, vb.
Aynı zamanda her Pazar akşamı tüm şirkete bir e-mail atıyorum. Bu taktiksel bir e-mail değil. Daha çok insanları teşvik etmeye yönelik bir şey. Bu büyüklükte yapman gereken şeylerden birisi de bazı şeyleri tekrar tekrar yapmaktır. Büyümede kültür, tamamen bazı şeyleri tekrarlamaktan ibarettir — önemli olan şeyleri tekrar tekrar sürekli tekrarlamak gerekir.
Jeff Weiner’dan: İlk olarak aynı kültür anlayışına sahip olmak gerektiğine inanıyorum. Kültür bir şirketin kolektif kimliği demektir — şirketin içindeki insanlar demektir. Kültür sadece olduğun kişi değil olmak istediğin kişi demektir. Kültür şirkete bugün olduğundan çok daha iyi bir yere gelmesi için bir neden verir.
Kültürün bir diğer yönü de, eğer gerçekten bu yolda yürümüyorsanız insanlar bunun tamamen saçmalık olduğunu düşünürler.
Şirketin duvarlarını kültürünüze ve değerlerinize uygun hale getirmek kolaydır fakat en nihayetinde şirketin liderleri bu değerlere uygun bir şekilde yaşamıyorlarsa, bu değerlere uygun insanları işe almıyorlarsa, bu değerlere göre performans değerlendirmesi yapmıyorlarsa, bu değerler üzerine yazıldıkları kağıtlardan daha değersizdirler.
İnsanların kültürünüze ve değerlerinize inanmasını sağlamak için, bu değerlere uygun bir şekilde yaşamalı, bu değerlere göre insanları ödüllendirmeli ve şirket içerisindeki diğer herkesin de böyle olmasını sağlamalısınız.
S: İlk Netflix kültürü nasıl oluştu? Bunun oluşmasına ve halka açılmasına neden olan neydi?
Reed Hastings’den: Yaklaşık 8 yıl önce, yeni çalışanların işe başlamasından, 100’den fazla slaydı tekrar tekrar göstermekten ve başlayanların üçte birinin gördükleri karşısında şoke olmasından çok sıkılmıştık. En büyük nedeni her adayın bunu anlamasını istememizdi ve her aday bunu anladığında onu halka açmak o zaman mantıklı olacaktı.
Bir şeyleri yazılı ifade etmek onu daha tartışılabilir hale getiriyor. Çalışanlar için bu bir Haklar Bildirgesi gibi bir şey, ne şekilde yaşamayı arzuladığımızın bir göstergesi. Büyük ihtimalle ondan 5 yıl önce yazılı hale getirdik — bu sayede şirkette çalışan herkes bundan yararlanabiliyor ve buna katkıda bulunabiliyor.
1997’de kurulduğumuz günden 2002’de halka açıldığımız güne kadar düşündüğümüz tek şey iflas etmemekti. 2000’de, para toplamak kolaydı. Bir teneke kutu alıp sallayıp ortaya 50 milyon dolar çıkarmak kadar kolay. Bunun gibi bir şeyi geçen seneye kadar asla görmemiştim. Bir sonraki sene, teneke kutuyu salladığınızda birisi gelip teneke kutunuzu çalardı.
2001’de şirketin üçte birini işten çıkarmak durumunda kaldık (yaklaşık 120 ile 80 kişi arasında) ve kendi yağımızda kavrularak idare ettik ve bu sayede hayatta kalabildik. 2002’den sonra, hayatta kalabileceğimizi ve burada çalışmak istememenin çok kötü bir şey olacağını fark ettik.
Değer verdiğimiz şey — başarıdan bile daha fazla değer verdiğimiz şey — gerçekten yetenekli insanlarla üretici bir şekilde çalışmaktı. İşten çıkarmalardan sonra bazı şeylerin durma noktasına geleceğini düşündük fakat düşündüğümüzden daha fazla işi başardık. Her şeyi aptallara karşı korumalı hale getirmek zorunda değildik. Bu yüzden ilk başta her sene üçte bir oranında işten çıkarma yapalım dedik ama bunun yerine yoğunluklu olarak yetenekli kişi oranına odaklanmaya karar verdik.
Her çalışanı yöneticiler değerlendirerek isteyip istemediklerine kadar vermek zorundaydılar. Eğer idareciler bir kişinin işte kalması için bizimle savaşmıyorlarsa bu kişiye yüklü bir kıdem tazminatı verdik.
Halka açıldığımız zaman, 150 çalışanımız vardı. İnsanlar halka açıldığımız için işlerin kötüye gideceğine inanıyordu— çok büyük bir süreçten ve risklerden geçtik. Yaptığımız şey, çalışanların özgürlüklerini artırmaktı. Eğer çok az kural ile çalışmak istiyorsanız, bazı bağlamlar belirlemelisiniz. Bu yüzden kültürümüze kontrol yerine bazı bağlamlar ekledik.
Bir problem bağlamı vardır fakat aynı zamanda bir davranış bağlamı da vardır ki buna kültür denir.
- Yüzlerce çalışanın hepsiyle iletişime geçmek kolay değildir.
Patrick Collison’dan: İşe aldığımız en son 150 kişi bizim için büyük bir değişim oldu. En büyük ihtiyaç resmi ve açık bir iletişimdi — özellikle yayın organlarından sağladığımız iletişim konusunda.
Bu tarz bir iletişim gerçekten doğal değilmiş gibi hissettiriyor — kimse sabah kalkıp da maddeler halinde hazırlanmış bir konuşma yapmak istemez — Q4 stratejimiz için oluşturduğumuz 3 madde şu şekilde. Şöyle bir düşününce bir girişimin kendisi zaten doğal bir oluşum değildir ve burada normalde yapmayacağın şeyler yaparsın. Normalde sosyal çevreni bir yıl içerisinde iki katına çıkarmazsın.
Daha önceki tüm tartışma ve toplantılarımızı yaptığımızda şu anda çalışan ekiplerden çoğu burada değildi. Bir yıl öncesine kadar tüm ekiplerimizin en az yarısı bizimle çalışmıyordu (bunlar ölçeklenmenin yan etkileri). İşe yeni başlayan herkes, işi diğer herkesten daha farklı yapmak istiyor. Bu bir bakıma iyidir ve eski dosyaları tekrar açtığı için ve yeni başlayanların bu konuda pek bir fikri olmadığı için bir bakıma kötüdür.
John Lilly’den: Farkına vardığım şeylerden birisi de şuydu: CEO gerçekten hızlı öğrenebiliyor fakat şirketin bazı katmanlarındakiler tüm bu değişimi özümseyemiyor. Bu yüzden büyüdükçe daha fazla konuşma yaparak dengeyi sağlamaya çalışıyorum.
CEO’ların sürekli bu kelimeleri söylemelerinin nedeni (denge ve iletişim) şirketin her zaman aynı odada olmasalar bile benzer kararlar vermesini sağlamaktır. Bu çok zordur, özellikle de şirket hızla büyüdüğü için ve yeni başlayanların sizinle uzun zaman çalışma imkanı olmadığı için.
Bir şirket büyümeye başladığı zaman, CEO bir konuşma yaptığında şirketin yarısı onu çok net anlayabilir fakat diğer yarısı yunanca konuştuğunu sanabilir.
Bir diğer problem de, CEO her gün yeni bir şeyler öğrenir ve bu eski bir bilgiyi hafifçe değiştirir, zamanla yavaş yavaş değişir. Organizasyon büyüdükçe bunu herkesin fark etmesini sağlayacak kadar zamanınız olmaz.
Mozilla’da kendi geliştirdiğim kural şu şekildeydi:
- Sadece anlaşılabilir, az sayıda mesajlar ver
- Bu mesajları sürekli tekrar et
- Eğer mesajda bir değişiklik yapmak gerekirse — bunun büyük bir değişiklik olduğundan ve yaptığınız değişimin fark edilebilir olduğundan emin ol.
- Bunu sürekli tekrar et.
Diane Greene’den: Şirket büyüdükten sonra herkese e-mail atmaya başladık. İlk olarak Pazartesi günleri çalışanlarla toplantı yaparak başladık — grubumuzda nelerin olup bittiğini yazarak kayıt altına alıyorduk — özellikle diğer grupların bilmesi gereken şeyleri.
- Her çalışanın bunu bana Pazar günü akşam 9’a kadar iletmesini istiyorum. Bana gelen yazıları bir araya koyuyorum, üstüne kendi notumu ekliyorum ve önemli noktaları belirtiyorum. Bunu grubumun dışındaki tüm çalışanlara gönderiyorum.
- Bu raporlar başkaları tarafından da paylaşılabiliyordu ve eninde sonunda VMware bünyesindeki tüm ekipler haftada bir kez bu tarz bir raporlama sistemi oluşturdular. Bu sayede tüm organizasyondaki herkes nelerin olup bittiğini biliyordu.
Marissa Mayer’den: Eric’in Google’da işleri yürütme şeklini gerçekten çok beğeniyorum:
- Pazartesi personel toplantısı — geçen hafta neler yaptık, bu hafta neler yapacağız, çapraz fonksiyonlu ekiplerin birlikte çalışmalarını bir yolu.
- Salı ve Çarşamba günleri strateji incelemeleri — belirli ürünlerin piyasaya sürülmesine ve bu sürece daha derinlemesine bir inceleme yapılıyor.
- Perşembe günleri bire bir görüşmeler.
- Cuma günü tüm şirket personelinin toplantısı — şirketteki herkese istediği her şeyi sorabilme fırsatı veriyor ve şirketin düşünme sürecini anlamalarına yardımcı oluyor.
Jeff Weiner’dan: Şirket 15 kişi iken, herkesin katılmasını istediğiniz bir toplantı yapmak istediğinizde “bir konuşalım” dersiniz. 150 kişi olduğunda herkesi bir kafeteryaya toplamanız ve bunu yapmak içinde biraz vakit ayırmanız gerekir. 1.500 kişi olduğunda ve bunlar farklı yerlerde olduğunda artık kafeteryaya gidemezsiniz.
Büyürken iletişim çok önemlidir. Kullandığımız en etkili araçlardan birisi iki haftada bir herkesin katıldığı bir toplantı düzenlemekti.
Bu uygulamaya çok önceden başladım — hepimiz bir kafeteryaya sığabildiğimiz zamanlarda. Şimdi dünyanın farklı yerlerinde 30 farklı şehirde bulunan ofislerimize yayın yaparak herkesin katıldığı toplantılar düzenliyoruz (bazıları bunu kaydedip daha sonra izliyor).
Bu toplantılarda şirkete nelerin olup bittiğinden bahsediyoruz — hem iyi hem kötü şeyleri anlatıyoruz. Bu toplantılar şu nedenlerden dolayı paha biçilmezlerdir:
- Her iki haftada bir önceliklerimizi gözden geçirir ve tekrar ederiz.
- Işığı yakar, işe yarayan şeyleri ve pekiştirmek istediğimiz davranışları öne çıkarırız.
- Yolunda gitmeyen şeyleri ve alanları belirleriz — ve bu konularda dürüst konuşmalar yaparız.
- Ölçeklenmek demek problem çözmekten antrenörlüğe geçiş yapmak demektir.
Jeff Weiner’dan: Sürekli devam eden Problem Çözme <=> Antrenörlük denkleminde.
Antrenörlük — Kurucular genelde işleri halledebilen insanlar olduğu için başkalarına bu işleri nasıl halledebileceğini öğretmek yerine kendileri halletmeyi tercih ederler. Bu konuda problem şurada ortaya çıkıyor, şirkete daha fazla insan katıldığında ve onların bir problemi olduğunda, kurucu bu problemi onlar için çözerse karşılaştıkları her problemde kurucuya geri geleceklerdir.
Bu ölçeklenemez. İnsanlara kendi sorunlarını nasıl çözebilecekleri konusunda antrenörlük yapmalısınız. Daha sonra da insanlara, diğer insanlara problemlerini çözmeleri konusunda nasıl antrenörlük yapabilecekleri konusunda antrenörlük yapmalısınız. İşte bu şekilde gerçek anlamda büyüme sağlayabilirsiniz.
- Yıldırım büyümesi sırasında CEO’nun görevi
Eric Schmidt’ten: Benim rolüm kaosu idare etmekti. Birçok farklı CEO vardır ve bu yüzden bu sorunun birden fazla cevabı vardır.
Her başarılı şirkette, çok hızlı koşabilen, ürünlerden çok iyi anlayan ve büyük hissedarlara duygusal liderlik yapabilecek birisi vardır. Bu manada bir şirket fakülte gibidir — en önemli mühendisler yönetimle iyi geçinmek durumundadır. Benim işim onların etrafındaki dünyayı organize etmekti.
Patrick Collison’dan: Temel olarak CEO’nun görevi 3 ana maddeye indirgenebilir.
- Strateji
- Kültür (CEO/Kurucudan başka hiç kimse kültürü onun gibi anlayamaz)
- Şirketin kıdemli yöneticilerini seçmek (başka herkes için yapması zor bir iştir) — bu insanlar sizden daha iyi oldukları konularda alanlarının uzmanı olacaklardır.
- Opsiyonel olarak, ürün —CEO üretimin başı olabilir ya da ürün ile ilgili bir alanda belirli bir fonksiyonu olabilir.
Mariam Naficy’den: İlk başlarda etrafta olan biten her şeyden haberim olurdu. Artık her şeyi bilmiyorum ve bu bana zor geliyor.
- Öncelikleri belirleme noktasında, şirketimiz çok fazla gelir odaklı olduğu için girişimlerimizin hepsini potansiyel gelir miktarına göre sıraladık. En yüksek potansiyeli olanı önce yapıyoruz.
- Ben artık tüketici odaklı pazarlamaya dahil değilim ve ürün ve strateji departmanına geçtim. Büyüyen şirketler aç olurlar ve sürekli olarak ürün ve büyüme konusunda yeni kaynak arayışındadırlar. Ürün pazarına girdikten sonra önünüzdeki büyük zorluklar gelir büyümesi ve yeni büyüme yolları bulmak oluyor.
- Her ufak detaya takılmamama rağmen büyümek hayatımı çok daha karmaşık bir hale getirdi. Direkt olarak idare etmediğim alanlarla da objektifler belirleyerek ya da rakamlarına bakarak ilgileniyorum. Eğer her şey iyi görünüyorsa o alan için endişelenmeme gerek yoktur ve işler yolunda gitmediğinde bunu hemen anlayabilirim.
Brian Chesky’den: Ürün market uyumluluğu — artık birkaç şey yapıyorum — işe alma, strateji ve kültür.
Marissa Mayer’dan: Eric’ten öğrendiğim büyük şeylerden biride şuydu: Bana dedi ki — yöneticiler işleri gerçekten kendileri yapacaklarını düşünerek kafalarını karıştırıyorlar. CEO’lar kodlama yapmaz, ürünü kendileri yapmaz, tasarım yapmazlar, vb. Bunun yerine CEO yön belirlerler — işi defans yapmak ve ekibinin yolundaki engelleri kaldırmaktır. CEO dinler ve ekibin ve şirketin daha etkili olabilmesi için yolu temizler.
Reed Hastings’ten: Bu şirketin hangi aşamada olduğuna göre farklılık gösterir. İlk birkaç yıl boyunca her şeyi yaparsın. Müşteriler, yatırımcılar, bulaşık yıkama. Az tanınan bir şirket olarak çok fazla dezavantajın vardır ve bunun yerini yetenek ve çok çalışma ile doldurmak gerekir.
50-100 kişi seviyelerine geldiğinde yönetim tarzını daha stratejik olacak şekilde geliştirmen gerekir.
Gerçek büyüklüğe ulaştığında, genel olarak nelerin önemli olduğunu düşünürsün. Küresel olmalıyız diyorum fakat pazarı ben seçmiyorum. Gelirimizin %10’unu pazarlamaya harcamalıyız diyorum ama pazarlama stratejileri belirlemiyorum. Vizyon, odaklanma, ilham verme, kültür. Fakat için büyük kısmını yapamazsın — yapmaya çalışırsan, enerjini tüketir ve diğer herkesi üzersin.
İlk şirketimde, 33 yaşımdaydım ve 50 kişiydik. Halen geceleri kod yazıyor, gündüzleri CEO’luk yapıyordum. Duş almıyordum. Sonunda birisi bana “yeter artık bir duş al. Kodlarında hatalar olduğu çıkınca sen burada değilken onları düzeltmemiz çok fazla zaman alıyor” dedi. Uzun süre geride kaldım.
Kendime yatırım yapmak bencilce bir davranışmış gibi geldi. Çalışmam gerektiğini düşünmüştüm. YPO’ya davet edilmiştim fakat “bugün izin yapamam” diye düşündüm. Odun kesmekten baltayı bilemeye vaktim yoktu. Diğer girişimcilerle daha fazla zaman geçirmeliydim. Yoga ya da meditasyon yapmalıydım. Kendimi geliştirerek – şirketten uzakta bile olsam – şirket için iyi bir şeyler yapmış olabileceğimin farkına varamadım.
Jeff Weiner’dan: Reid ve ben, Silikon Vadisi’ndeki en değerli şirketlerin üretim aşamasında rol alan insanlar tarafından yönetildiği kanısındayız. Ürün müdürü, mühendis, tasarımcı ya da iyi bir ürünün üretiminde rol alan her hangi birisi olabilirdiniz.
Günün sonunda, Silikon Vadisi şirketleri ürünleri dolayısıyla değer kazanıyorlar. CEO üründen ne kadar uzaksa o şirketin zamanla değerini artırması o kadar zorlaşır. Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos ve Elon Musk gibi isimleri hepimiz tanıyoruz — bunların hepsi de üretim aşamasında görev yapmışlardır ve bu konuda önde gelen insanlardır.
Jeff Bezos Amazon bugünkü haline gelmeden önce bir alıntı yapmıştı ki ben bunu çok beğenmiştim: “Amazon bir kitap dükkanı değil — bir müşteri dükkanıdır.”
Toparlayacak olursak
Ben CS183C kursunda ders alabildiğim için ve tüm bu konuşmacıları dinleme fırsatı bulduğum için çok mutluyum ve diğer herksin tecrübelerinden dersler çıkarabildiğim için müteşekkirim.
Greylock Partners’e, Chris Yeh, John Lilly, Allen Blue, Reid Hoffman ve Stanford Üniversitesi’ne bu kursu mümkün kıldıkları için teşekkür ederim.
Bu makale medium.com’da Chris Mccan tarafından Aralık 2015’te yayınlanan yazıdan çevrilmiştir.
