Kendi Teknoloji Girişiminize Başlamak İçin 15 Adım: 4. Kısım (Para, Kültür ve Müdür Olmak)

0
97

10. İlk tur paranızı toplayın, ya da özyükleme yapın

Bir teknoloji girişimine başlamak için iki yol vardır. Ya tüm risk ve sorumlulukları üstlenerek bu işi kendiniz yaparsınız ya da şirketinizin geleceği olduğuna inanan yatırımcılar bulun. İkisi de birbirinden harika yöntemlerdir ve ben ikisini de denedim; ama bir daha partnerim olmadan bir işe başlamam. Wunderlist; Atomico, Earlybird ve T-Venture gibi deneyimli yatırımcılar ile işimi güvence altına aldığım ilk şirket oldu. Saydığım yatırımcılar yüzlerce girişimciyle çalışarak kendi büyük teknoloji şirketlerini de kuran (Skype gibi) şirketler ve şu an olduğum yerde onlar olmazsa olmazdım.

 

Hangi yolu seçtiğiniz fark etmeksizin zorluklarla karşılaşacaksınız. Bir yatırımcının işi, sizi zorlarken yol gösterici olup rehberlik etmesidir. Düşünce tarzınıza, işinizi yürütme şeklinize ve ürünleri geliştirme biçiminize meydan okumaları gerekir. Dikkat edin, bu her zaman eğlenceli olmayabiliyor. Eğer birçok farklı fikirle çalışmaktan hoşlanmıyorsanız, bu yolu seçmeyin. Yatırımcılar özellikle de zaten zorda olduğunuz dönemlerde hayatınızı gerektiğinden çok daha zor hale getirebilir. Ama öbür yandan şirketinizin kendi başınıza mümkün olacağını aklınızdan bile geçirmediğiniz, bambaşka boyutlarda gelişmesini de sağlayabilirler.

 

İlk teknoloji işine başladığınızda sıklıkla karşılaşılan hatalardan kaçının. İşe çok erken atılmayın ve hazır olmadan birinci sınıf risk sermayedarlarına da yanaşmayın. Çalışan bir prototip geliştirin, geliştirmek istediğiniz ürünü ya da en azından bunu oluşturabileceğinizi gösterin. Eğer şirketinize bir yatırımcıyı dahil etmek istiyorsanız, yatırımcıların neyi önemsediğini anlamaya çalışın. Genelde bu takım ve üründür. İşe yeni başlayan çoğu girişimci kısa bir plan oluşturacağına uzun iş planları yazar. Bir prototip oluşturmaya odaklanın, iş modelinizi test edin ve hızla sürdürülebilir ve ölçeklenebilir bir şirketiniz olması için net bir strateji geliştirin. Kağıda yazılı bir şeyleriniz olduğunda değil, hazır olduğunuzda yatırımcılarla konuşun. Hikayenizi geliştirin.

 

Büyük risk sermayedarlarıyla konuşmaya başlamadan önce başlangıç etabındaki yatırımcılar bulun. Doughty Hanson Ventures‘un partneri Stefan Tirtey, Berlin’deki başlangıç etabında yatırımcılarla bu dokümanı* oluşturdu.

 

Eğer ilk defa para topluyorsanız, risk sermayesinin temellerini öğrenmeniz önemlidir. Brad Feld, risk sermayesi konusunda harika bir kitap yazdı. Yine de ilk defa para toplamak zor bir iş olacaktır.

 

Yatırımcıların değer verdiği bir başka önemli faktör ise işin nasıl yapılandırılmış olduğudur (kimin neye sahip olduğu gibi konular). İlk yatırımcıların çok az paraya büyük miktarda öz sermaye aldığı birkaç işe rastladım. Bu hataları yapmaktan kaçının ve adil bir yapılanma oluşturun. Her şirket birbirinden farklı yapılandırılsa da, işe yeni başlayan bir girişimci olarak bence Avrupa’da böyle bir teknoloji şirketi yapılandırmalısınız:

 

  • İlk yatırımcılar için %15-20 öz sermaye
    • Takımınıza ve işin riskine bağlı olarak, öz sermayenin %15 ila %20’sini ilk yatırımcılara ayırmalısınız.

 

  • Çalışanlar için %10-20
    • Çalışanlarınıza ayırdığınız hisseler konusunda cömert olun. Onlar sizin sermayeniz ve en önemli kaynağınızdır. Ama yetki vermeden asla hisse dağıtmayın.

 

  • Kurucular için %60-%70
    • %60 çok değilmiş gibi görünüyor; ama bu aşamada şirketin %80’ine takım sahip. Bu da harika bir başlangıç noktası.

 

Yine yatırımcılarla bir işe başlamak daha kolay gibi gelebilir; ama belli ki gerçek bu değil. Sadece riski (ve sonuçları) paylaşıyorsunuz. Eğer dışarıdan yatırım almadan bir işe koyulmaya karar verirseniz, genellikle daha dikkatle ve yavaşça, hata yapmaya çok daha az yer bırakarak başlarsınız.

11. Şirket kültürünüzü nasıl oluşturacağınızı ve koruyacağınızı öğrenin

Kimi işe alacağınıza karar vermek güçlü becerilere sahip olmayı ister ve öğrenmesi çok zor bir iştir. Kurucu olarak bu beceriyi çok hızlı biçimde geliştirmelisiniz. Başlarda hata yaparsınız ve onları tespit edip hızla düzeltmeniz önemlidir. Hızla büyüyen ve değişen girişimcilik ortamında sürdürülebilir, sağlıklı ve pozitif bir şirket kültürü oluşturmanız zordur ve birçok şirket bu konuda başarısız olur.

 

İlk işime başladığımda, sık sık “A sınıfından insanları” işe almama yönelik tavsiyeler alıyordum. Bunun ne anlama geldiği hakkında hiçbir fikrim yoktu; ama “çok iyi” bir şey olduğunu varsayıyordum. Şimdiyse 60’tan fazla insanı işe aldıktan ve bir kısmını kovduktan sonra, bunun saçmalık olduğuna karar verdim. “A sınıfından insanlar” diye bir şey var; ama eğer ilk defa bir şirket kurduysanız bu kişilere ulaşmanız pek mümkün olmayacaktır.

 

İlk mühendislerimi, tasarımcı ve pazarlamacılarımı işe almaya başladığımda, tutku, enerji ve en önemlisi de potansiyel konusuna odaklanmıştım. Çok deneyimsiz, çoğu yeni mezun ya da ilk işinden çıkmış kişileri işe aldım. Onlarla görüşme yaptığımda rollerini ne kadar anladıklarını, ne kadar hızlı ilerleme kaydetmek istediklerini ve ne kadar başarılı olmak istediklerini hızla anlamaya çalıştım. Aynı zamanda takıma ne kadar uyum sağlayabileceklerine karar vermeye çalıştım ve özellikle iş dünyasının gerektirdiği hızda kendilerini geliştirip geliştiremeyeceklerini kestirmeye çabaladım. Onları harika olduklarını düşündüğüm için değil; gelecek vaat ettikleri için işe aldım. Sık sık bu kişileri nereden bulduğumu soruyorlar. Dürüst olmak gerekirse çok basit bir strateji izleyerek Wunderlist’i kurmak için Wunderlist kullanıcılarını işe aldım. Kullanıcı veritabanımız kadar sosyal medya kanallarımız sayesinde de iş fırsatlarımızı açıklamada başarılı olduk. Takımımızın yarısından fazlası ürünlerimiz sayesinde işe alındı.

 

Bir sonraki öğrenmeniz gereken büyük ders ise insanları kovmakla ilgili. Eğer tutkulu bir girişimciyseniz ve takımınıza değer veriyorsanız, kovmak yapacağınız en zor iştir. İnsanları farklı sebeplerden dolayı kovacaksınız. Belki takımınıza uygun olmayacaklar, belki de yeterince iyi olmayacaklar (ki bu onları işe almanın sizin hatanız olduğunu gösterir) ya da masraflarınızı azaltmanız gerekecek. İnsanları kovmak duygusal ve zorlayıcı bir süreçtir. Kovulan kişiler ağlayabilir ya da öfkelenebilir. Eğer kovmak konusunda iyiyseniz bu, konuşmayı yaptıktan sonra hâlâ birbirinizin yüzüne bakabildiğiniz anlamına gelir. Aynı şey herhangi bir sebepten ötürü işten ayrılmaya karar verenler için de geçerli. Kararlarına saygı duyun, gidecek kişiyi durdurmayın (ama arada kalanlar için elinizden geleni yapın) ve profesyonel olun. Bu becerileri öğrenmek zaman ister, ama bir gün o noktaya ulaşırsınız.

 

Genç bir girişimci olarak doğru işe alım kararlarını vermek zordur. Hatalarınızı hızla düzeltmekten korkmayın. Ayrıca eğer işiniz büyürse, takımınızı objektif bir gözle yargılama becerinizi de kaybetmeyin. İlk kurduğunuz takım için işin ilerlemesine ayak uydurmak genelde zor olur. Yeni aşamalara büyük bir hızla geçmektesinizdir. Bu konu hakkında konuşmak da genellikle zordur; ama işiniz büyüdüğünde takımı büyütmektense geliştirmenin zamanı gelmiş demektir.

 

Fred Wilson bu olguyla ilgili şöyle demiş:

 

İşe başladığınızda yanınızda olmasına ihtiyaç duyduğunuz kişiler genellikle 500 ya da 1000 çalışanınız olduğunda ihtiyacınız olacak kişiler değildir. İlk ürününüzü geliştiren teknik ortak kurucunuz birkaç yüz mühendisiniz olduğunda büyük olasılıkla mühendis müdür yardımcısı olmayacaktır. İlk müşterinizi getiren satış sorumlunuz büyük olasılıkla satın alma müdür yardımcınız olmayacaktır. Ve ilk topluluk sorumlunuz da pazarlama müdür yardımcınız olmayacaktır.

 

Bunu şimdiye kadar birkaç kez yazdım; fakat yine de netliğe kavuşturmak istiyorum. Bence sağlıklı ve sürdürülebilir bir şirket kültürünün anahtarı şeffaflıktır. Biliyorum ki herkes dürüstlük ve şeffaflık konularından güzel bir şeymiş gibi bahsediyor; fakat yine de çoğu girişimci bu işte çok başarısız. Takımınızdan hiçbir şey gizlemeye çalışmayın, olası beklenti ve zorluklar hakkında onlarla konuşun ve bu konuda pozitif davranmaya çalışın. İyi motivasyon sağlamak zordur; ama öğrenilebilir.

 

12. Müdür olmaya hazırlıklı olun

Bir kurucu olmaktan CEO ya da müdürlüğe geçen yol uzun ve engebelidir. Çoğu iyi kurucu iyi manada deli olanlardır. Çoğunlukla saçma iş etikleri vardır, saflardır ve diğerlerinin dediklerine kulak asmazlar. Sıklıkla birlikte çalışmak için ideal kişi değillerdir. Eğer o kurucu özellikleri hayatta kalmaya çalışan bir genç şirketin baskısıyla karşılaşırsa bunun sonu iyi bitiyor.

 

2012 yılında başarısız bir ürün tanıtımı deneyimleyerek oldukça zorlu bir yıl geçirmiştik. Çoğumuz karşı karşıya kaldığımız baskıyla başa çıkmada zorluk yaşamıştık ve pes etmeye yakındık. Yeni girişimler her zaman eğlenceli olmuyor ve bizim için geçen yıl hiç de eğlenceli değildi. Neyse ki bir şekilde atlatmayı başardık; ama cidden kolay bir süreç olmadı. Bunlar zor dönemler, ama unutmayın ki bu zamanlar size yeterli olduğunuzu ispatlıyor. Gerçekten de iyi bir müdür olmanıza yardımcı oluyor.

 

Her kurucunun hem iyi hem de kötü zamanlarında okumasını tavsiye ettiğim, Ben Horowitz tarafından yazılmış çok güzel bir makale var.

Adı: En Zor CEO’luk Yeteneği Nedir? Kendi Psikolojini Yönetmek

 

Bir müdür olmakla kurucu olmak bambaşka şeylerdir. Bunu olabildiğince hızlı anlamanız gerekir. Bir kurucu genellikle akışı, görevi, hızı, etiği ve kültürü belirler. Kurucu (ya da bilgisayar programcısı, tasarımcı ya da satış sorumlusu) olmak bir müdür olmak için gereken becerilerden çok daha farklı yetenekler gerektirir. Bir kurucu olmak çalışmak anlamına gelir. Müdür olmak ise düşünmek demektir. Bir müdürün işi, dikkatlice kolay ve zor kararları vermektir. İş stratejisini belirlemeli, insanları işe almalı, takımlar kurmalı, çalışanları motive etmeli, hedefleri belirleyip ölçmeli, mülkiyeti güçlendirmeli, ortaklık kurmalı, finansal işlerle ilgilenmelidir. Bu becerileri geliştirmek zordur, birçok kurucu daha sonraki bir aşamada bir CEO almaya karar verir. CEO olmak herkese göre bir iş değildir. Bir şirket olarak zaten karşı karşıya olduğunuz sorunlara ek olarak büyük bir zorluk anlamına gelir.

 

Bu işe ilk başladığımda çoğunlukla CEO olmak istemediğimi çok iyi hatırlıyorum. Ben bir bilgisayar programcısıydım, Windows ve Mac için Wunderlist’in ilk versiyonunu oluşturuyordum. Yazılımcılarımızın ilk eş zamanlama sunucusunu oluşturmasına yardımcı olmaya, ürünü tasarlamaya ve pazarlama stratejisini geliştirmeye bayılıyordum. Esas işten ayırıp işletme kısmına odaklanmakta gerçekten zorluk çekiyordum. Sorumluluk sahibi olan kişi olmanın getirdiği o fazladan baskı, geçiş süreci ile başa çıkmamı kolaylaştırmadı ve geçiş sürecinin son bulmasının daha birkaç sene gerektireceğini düşünüyorum. Ben iş üstünde bir müdürüm, yeni işlere girişmeye bayılırım. Ama bu durum aynı zamanda beni mikro müdür olarak faaliyet göstermeye de itiyor, ki bu bizi nadiren olmak istediğimiz yere taşıyor.

 

Kurucu olarak tasarımdan yazılım geliştirmeye, halkla ilişkilerden pazarlamaya her küçük detaya dahil olmuştum. Ama bugün genellikle iç araçlar ve süreçlere, hedefleri belirlemeye, iş geliştirmeye ve şirketin daha üst seviyesindeki alanlara odaklanıyorum. Hâlâ ürün takımımızın bir parçasıyım (ve böyle devam etsin istiyorum); ama küçük detaylara harcayabileceğim zaman çok kısıtlı (haftada birkaç saat kadar). CEO oldum ve buna tam anlamıyla hazır değildim. Eğer bu üstlenmek istediğiniz görev ise kendinizi erkenden, en baştan itibaren hazırlamanızı şiddetle tavsiye ederim.

 

 

Bu makale thenextweb.com’da Christian Reber tarafından 2013’te yayınlanan yazıdan çevrilmiştir.

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here