Son zamanlarda birçok girişimin pek tanınmamış kahramanı hakkında pek çok şey duyuyorum: ‘Öteki Kurucu’. Bir şirket büyüdükçe, kurucu/CEO’su, büyümesi ve değişimiyle ilgili birçok şey yazılır. Ancak (Tecrübelerime dayanarak söylüyorum) şirketin kuruluşunun en başından beri kurucu/CEO ile birlikte çalışan perde arkasındaki 2. adam olan kurucu ortak ile ilgili çok az şey yazılır. Belirtilen imajda çoğu insan Google’ın şuan ki CEO’su ve kurucu ortağı olan Larry Page’in ismini ve resmini biliyordur. Ancak kaç insan Sergey Brin’i ve onun Google’ın kuruluşunda yaklaşık 300 milyar dolarlık toplam piyasa değeri gibi büyük bir başarı sağlamasında oynadığı rolü biliyordur? İşte Sergey Brin öteki kurucudur.
Ben son zamanlarda muhtemelen bu konu üzerine çok fazla düşünüyorum çünkü portföy yönetim şirketlerimin birkaçında öteki kurucuyla son günlerde görüşüyoruz. Yaptığımız muhabbetler bir takım tutarlı konulardan oluşuyor. Öteki kurucu genellikle kurucuyu tamamlayan belli bir dizi sorumluluklarla başlıyor. Onlar üretim ya da mühendislik gibi bir işi yürütebilirler ya da daha geniş bir işlevsel role sahip olup bir COO unvanını taşıyabilirler. Genellikle 5 kişilik bir şirketin bir COO’ya ihtiyacı olmaz ancak yine de öteki kurucu için bütün unvanlara sahip olmak yararlıdır çünkü onların rolleri için daha doğru tanımlar olan ‘çeşitli şeylerden sorumlu müdür yardımcısı’ ya da ‘önüne gel gelirse ondan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı’ olmaktan daha iyidir. Ve kulağa daha güzel gelir.
Öteki kurucu için zor olan durum şudur: Bir girişimin ‘balta girmemiş bir ormandan’ ( Ürün market pazarına girmeyi başarmadan önceki ilk başlangıçlar ve düzensiz organizasyon vb. gibi durumlar) ‘toprak yol’a ( organizasyonel erişkinliği geliştirmek ve ilk ürün market pazarına girişler) dönüştüğü zaman genellikle kıdemli işlevsel yöneticiler departmanların yönetimini ele almaları için dışarıdan işe alınırlar. Bu yöneticiler doğal olarak öteki kurucunun sorumluluklarına tecavüz eder.
Örneğin, benim portföy yönetim şirketlerimin birinde öteki kurucu yönetim, maliye, işlemler, üretim ve mühendislik kısacası satış ve pazarlama dışında her şey ile ilgilendi. Ve daha sonra şirket işlemler için bir başkan yardımcısı işe aldı. Daha sonra maliye için bir başkan yardımcısı ve son olarak mühendislik için bir başkan yardımcısını işe aldı. Ve birden, her bölüme tek tek yönetici atayıp görevi devrettikten sonra öteki kurucu başarıyla kendini işin dışına itmiş oldu.
Yönetim kurulu ve yatırımcılar tamamen kurucu/CEO’yu başarılı yapmaya odaklıdır. Bunu, çevrelerinde bir yönetici takımı ve belki de becerilerini tamamlayacak ve şirketin ölçeklenmesine yardım edecek bir COO/başkanını oluşturarak yaparlar. Ya da Google’ın Eric Schmidt’i işe alma durumunda olduğu gibi büyüme ve derecelendirmeyi yönlendirecek bir CEO dışarıdan işe alınır. Böyle durumlarda herkes kurucu üzerindeki etkiye, onun rolünün ne olacağına ve geçişi nasıl halledeceğine odaklıdır. Genellikle de yönetim kurulu, öteki kurucunun büyüme, gelişme ve rolü üzerine çok fazla odaklanmaz.
Öteki kurucuyu göz ardı etmenin dar görüşlülük olduğunu söyleyeceğim. Yönetim kuruluna ve CEO’lara öteki kurucunun rolü hakkında daha fazla düşünmelerini ve onun zamanla başarılı bir şekilde gelişimine yardımcı olmalarını tavsiye ederim. Çünkü öteki kurucular, genellikle şirkete ve kurucu/CEO’ya, yönetim ekibi için fikirlerini sunan değerli gruba, şirket kültürü ve misyonunun şampiyonlarına aşırı derecede sadıktırlar.
İşte burada bir girişimin ömrü üzerinde gelişme gösteren öteki kurucunun rolü olarak gördüğüm birkaç örnek ve yaklaşımlar var.
1. İşlevsel bir sahip olmak: Öteki kurucu, girişimin ilk günlerinde ‘ikinci derecedeki başkan yardımcısı’ olabilir. Fakat hangi işlevsel alana zamanla sahip olması gerektiği konusunda net olmalıdır. Bu şekilde odaklanmış bir biçimde ve yerde doğru zaman geldiğinde bu alanda yeteneklerini geliştirebilir. Ürün yönetimi öteki kurucu için uygun bir işlevsel alandır çünkü öteki kurucular çözülmüş iş sorunlarına ve müşteriye genellikle yakın bir konumdadırlar. Bundan başka, öteki kurucunun rolü yüzlerce ya da binlerce işçiyi yönetmeyi kapsamaz bu tecrübeli işlevsel işletmenlerin bir görevidir. Öteki kurucunun rolü olmayan diğer bir alan ise iş geliştirmedir. Bu alan, şirketi ortaklığın ekosistemine satmak, ürün bilgisinin bir karışımını gerektirmek ve pazarlama becerilerini kapsar.
2. COO rolüne geçmek: Benim başarılı bir portföy yönetim şirketim iki genç MBA (işletme yönetimi yüksek lisansı) kurucusuna sahipti. Biri CEO/kurucu ortak, Bay Dışarıda rolü oynadı, diğeri COO/kurucu ortak Bay İçeride rolü oynadı. Şirket büyüdüğünde bile genç COO büyümede nasıl başarılı bir işletmeci olacağını hızlı bir şekilde öğrendi. Genç öteki kurucunun COO rolüne alışması için şirkete özel hocaları işe aldım. Doğru profil açısından bu öteki kurucu için büyük bir rol olabilir.
3. Gelecekteki stratejik girişimleri yönlendirmek: Girişimler işlevsel girişimlere dönüştüğü için onlar buraya ve zamana çok odaklanıyorlar: Gelecek ürün sürümü yollamak, başarılı bir şekilde gelecek üç aylık dönemi kapamak, önemli bir ortaklığı sonlandırmak. Ancak girişimlerin her zaman neler olacağı ile ilgili endişe etmesi gerekir ve doğrusal olmayan büyüme sağlayabilen stratejik girişimlere adanmış kaynaklara sahip olmalıdırlar. Bu, öteki kurucunun çok değerli olabileceği bir alandır. O şirket içinde sahip olduğu saygıdan ve işlerin ötesine geçebilme yeteneğinden dolayı stratejik girişimleri yönetme konusunda iyi bir yer edinir ve gereken yeniliği yapmak için ‘bir girişim ile başlama’ kültürünü sağlar.
Bu konular benim kişisel olarak çok aşina olduğum konulardır çünkü Upromise isimli bir girişimimde ben de bu rolü oynadım. Başlangıçtaki unvanım başkan ve COO idi. Böylece ilk olarak Bay İçeride rolünü oynadım ve sonra çabucak geniş bir kurum yönetmeye alıştım. Daha sonra yetenekli bir işlevsel CEO’yu işe aldığımızda stratejik girişimleri yönlendirme pozisyonuna geçiş yaptım.
Sanırım bu yüzden her zaman öteki kurucuların bir dert ortağı oldum.
Bu makale Jeff Bussgang’in 21 Ağustos 2013 tarihinde bostonvcblog.typepad.com’da yayınlanan yazısından çevrilmiştir.
